Vorsicht vor dem „Rasenmähen mit Headset“ Effekt!
Auf die freundliche Einladung von Ralf Gernhold, CTO Deutsche Bahn Vertrieb, begaben sich die Ermittler dieses Mal in den Frankfurter „Silver Tower“, um die Ergebnisse des DB-Projekts „Vendo“ mit den Mittel der digitalen Forensik zu begutachten. Vor Ort wartete gleich ein zweiter Fall auf das Ermittler-Team Michael Beilfuss (Bechtle Greenfield) und Christiane Wolff (PMMG Group) sowie den Chef der technologischen Forensik, Dr. Stefan Ried von Atlantic Ventures. Hannes Lotz, Head of Group IT Infrastructure bei Continental, war aus Hitzhofen angereist, um über seine Erfahrungen beim langfristigen Umbau einer multinationalen Organisation zu sprechen.
Auf die freundliche Einladung von Ralf Gernhold, CTO Deutsche Bahn Vertrieb, begaben sich die Ermittler dieses Mal in den Frankfurter „Silver Tower“, um die Ergebnisse des DB-Projekts „Vendo“ mit den Mittel der digitalen Forensik zu begutachten. Vor Ort wartete gleich ein zweiter Fall auf das Ermittler-Team Michael Beilfuss (Bechtle Greenfield) und Christiane Wolff (PMMG Group) sowie den Chef der technologischen Forensik, Dr. Stefan Ried von Atlantic Ventures. Hannes Lotz, Head of Group IT Infrastructure bei Continental, war aus Hitzhofen angereist, um über seine Erfahrungen beim langfristigen Umbau einer multinationalen Organisation zu sprechen.
Das Thema.
Gegenstand der Untersuchungen waren dieses Mal Risiken und Fallstricke bei der umfassenden organisatorischen und technologischen Organisationstransformation, besser bekannt als das so genannte Transformation GAP. Dabei geht es um die Diskrepanz zwischen dem aktuellen Stand der Technologie und den Prozessen einerseits und dem gewünschten zukünftigen Zustand einer Organisation. In letzterem sind digitale Technologien idealerweise vollständig integriert und für maximale Effizienz und Effektivität optimiert. Allerdings entsteht auf dem Weg dahin oftmals eine Lücke, insbesondere wenn die Einführung und Umsetzung digitaler Technologien, Tools und Verfahren mit erheblichen Investitionen in Form von Ressourcen, Zeit und Aufwand verbunden ist.
Auch wenn die Fallakten nach dieser Veranstaltung nicht vollständig geschlossen wurden, haben die Ermittler und Teilnehmer vor Ort und in der parallelen Online-Session dennoch viele wertvolle Best Practises zu den Akten genommen. Wir sind in vier entscheidenden Bereichen große (Erkenntnis-)Schritte vorangekommen, haben verstanden, wie aus der Theorie Vorgehensweisen abgeleitet wurden, die sich auch praktisch bewährt haben. Hier unsere Zusammenfassung:
Gegenstand der Untersuchungen waren dieses Mal Risiken und Fallstricke bei der umfassenden organisatorischen und technologischen Organisationstransformation, besser bekannt als das so genannte Transformation GAP. Dabei geht es um die Diskrepanz zwischen dem aktuellen Stand der Technologie und den Prozessen einerseits und dem gewünschten zukünftigen Zustand einer Organisation. In letzterem sind digitale Technologien idealerweise vollständig integriert und für maximale Effizienz und Effektivität optimiert. Allerdings entsteht auf dem Weg dahin oftmals eine Lücke, insbesondere wenn die Einführung und Umsetzung digitaler Technologien, Tools und Verfahren mit erheblichen Investitionen in Form von Ressourcen, Zeit und Aufwand verbunden ist.
Auch wenn die Fallakten nach dieser Veranstaltung nicht vollständig geschlossen wurden, haben die Ermittler und Teilnehmer vor Ort und in der parallelen Online-Session dennoch viele wertvolle Best Practises zu den Akten genommen. Wir sind in vier entscheidenden Bereichen große (Erkenntnis-)Schritte vorangekommen, haben verstanden, wie aus der Theorie Vorgehensweisen abgeleitet wurden, die sich auch praktisch bewährt haben. Hier unsere Zusammenfassung:
Was tun gegen Widerstände bei Veränderungen in der Organisation?
- Am Anfang steht immer das „Universalgesetz der Transformation“: It’s all about Purpose – der Mensch mit seinen Bedürfnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten steht immer im Mittelpunkt eines jeden Projekts.
- Veränderungen werden nur dann erfolgreich sein, wenn die Beteiligten darin einen Mehrwert erkennen.
- Es braucht eine klare Zielsetzung und verbindliche Kommunikation. Unsicherheiten führen zu Loyalitätsverlust.
- Overselling kills Motivation – gerade, wenn wir nicht sicher sagen können, wie ein „New Normal“ aussieht, sollten wir dies offen und ehrlich kommunizieren.
- Offenheit und Transparenz öffnen die Herzen. Im Rahmen von „Blameless Post Mortem“ Meetings sollte für Projekte festgehalten werden, was gut/schlecht gemacht wurde, was der Einzelne und was die Organisation daraus lernen kann.
- Auch, wenn Technologie und Prozesse zusammengehören, ist eine saubere Trennung nötig. Prozesse müssen aufgeräumt werden, bevor sie technologisch abgebildet werden. Sonst wird ein schlechter Prozess am Ende zu einem schlechten Digitalprozess.
- Wichtig ist eine achtsame, empathische Transformation. Beispiel Online-Arbeit: In der Regel beschleunigt dies die Zusammenarbeit. Bevor allerdings das Zwischenmenschliche verloren geht, sollte man auf eine gesunde Balance von Onsite- und Online-Zusammenkünften achten.
Wie sichern wir die benötigten Ressourcen, um das Momentum der Transformation zu erhalten (und nicht auf halbem Wege liegen zu bleiben)?
- Balance of IT Cooperation: Kaum ein Unternehmen kann heute alle Dimensionen der Transformation in voller Tiefe mit eigenen Ressourcen abdecken. Das gilt selbst für große Organisationen.
- Zu der Kompetenz „Wissen“ gehört auch das Verständnis, dass ein Unternehmen nicht alles selbst machen kann.
Wie meistern wir die technische Komplexität?
- Break down with Focus: Was ist für alle zwingend erforderlich, was ist optional?
Eine ehrliche Priorisierung schafft Struktur und sorgt über erreichbare Ziele für das nötige Engagement bei den Mitarbeitern.
- Eine agile Vorgehensweise in Teilprojekten, überschaubaren Zeitfenstern und erreichbaren, nachvollziehbaren Zielsetzungen sorgt für die nötige Flexibilität, insbesondere bei der aktuell hochdynamischen Technologieentwicklung.
- Know your Risk Appetite: Die Organisation muss die Entscheider darin unterstützen, Risiken einzugehen. Als Person müssen Sie sich darüber im Klaren werden, welche Risiken Sie bereit sind, einzugehen. Es wird immer Unsicherheiten geben – diese Wahrheit muss man aushalten.
Wie sorgen wir für das nötige Wissen (über Anwendungsgrundlagen und -Möglichkeiten) innerhalb der Organisation?
- Lebenslanges Lernen muss zu einem geschätzten und unterstützten Ziel von Mitarbeiter:innen werden.
- Beteiligte müssen belohnt werden für ihre Lernfortschritte.
- Die Transformation muss nicht nur in der IT vollzogen werden. Die Einstellung, dass „Homeoffice Rasenmähen mit Headset“ ist, muss aus allen Köpfen in der Organisation verschwinden.
Wie sichern wir die benötigten Ressourcen, um das Momentum der Transformation zu erhalten (und nicht auf halbem Wege liegen zu bleiben)?
- Balance of IT Cooperation: Kaum ein Unternehmen kann heute alle Dimensionen der Transformation in voller Tiefe mit eigenen Ressourcen abdecken. Das gilt selbst für große Organisationen.
- Zu der Kompetenz „Wissen“ gehört auch das Verständnis, dass ein Unternehmen nicht alles selbst machen kann.
Wie meistern wir die technische Komplexität?
- Break down with Focus: Was ist für alle zwingend erforderlich, was ist optional? Eine ehrliche Priorisierung schafft Struktur und sorgt über erreichbare Ziele für das nötige Engagement bei den Mitarbeitern.
- Eine agile Vorgehensweise in Teilprojekten, überschaubaren Zeitfenstern und erreichbaren, nachvollziehbaren Zielsetzungen sorgt für die nötige Flexibilität, insbesondere bei der aktuell hochdynamischen Technologieentwicklung.
- Know your Risk Appetite: Die Organisation muss die Entscheider darin unterstützen, Risiken einzugehen. Als Person müssen Sie sich darüber im Klaren werden, welche Risiken Sie bereit sind, einzugehen. Es wird immer Unsicherheiten geben – diese Wahrheit muss man aushalten.
Wie sorgen wir für das nötige Wissen (über Anwendungsgrundlagen und -Möglichkeiten) innerhalb der Organisation?
- Lebenslanges Lernen muss zu einem geschätzten und unterstützten Ziel von Mitarbeiter:innen werden.
- Beteiligte müssen belohnt werden für ihre Lernfortschritte.
- Die Transformation muss nicht nur in der IT vollzogen werden. Die Einstellung, dass „Homeoffice Rasenmähen mit Headset“ ist, muss aus allen Köpfen in der Organisation verschwinden.
Wieder einmal hat der Tatort Digitalisierung
unternehmerische Exzellenz-Initiativen aufgedeckt.
Motiviert und inspiriert ging es übrigens auch nach der Beweisaufnahme weiter. Getreu dem Motto „nach dem Fall ist vor dem Fall“ wurden beim anschließenden informellen Business Dinner Kontakte geknüpft, Ideen und Perspektiven besprochen sowie Folgetermine vereinbart. Wir freuen uns über so viel Engagement nach einer erkenntnisreichen Veranstaltung und auf weitere spannende Fälle im Rahmen dieses exklusiven Formats von Bechtle Greenfield.